Chronique – Repenser la rémunération. Rémunérer pour retenir

Publié le 20 Décembre 2024

Par Me Daphné Desabrais, MBA, CRHA – Conseillère en rémunération

Dans un contexte où la gestion des ressources humaines représente un véritable défi, les pratiques de rémunération émergent comme des enjeux stratégiques, notamment pour les municipalités qui emploient du personnel syndiqué et non syndiqué. Alors que le marché du travail évolue rapidement, il est essentiel de réévaluer nos structures salariales pour garantir à la fois attractivité et équité. En redéfinissant notre approche de la rémunération, nous pouvons répondre aux attentes des personnes salariées tout en renforçant l’engagement et la satisfaction au sein de nos équipes. L’importance stratégique de la rémunération sera donc mise en lumière, accompagnée de conseils pratiques.

LA DUALITÉ DES STATUTS D’EMPLOI

La coexistence d’emplois syndiqués et non syndiqués dans les municipalités crée une dynamique complexe. Les premiers bénéficient de conventions collectives établissant des grilles salariales et des avantages sociaux, tandis que les seconds, souvent dans des rôles de gestion, ont des modalités de rémunération plus flexibles, mais moins sécurisées. Cette dualité peut entraîner des tensions, notamment lorsque des écarts de rémunération ou d’avantages sont perçus comme inéquitables.

LE DÉFI DES POSTES DE PREMIER NIVEAU

Les postes de premier niveau, comme le personnel d’accueil ou journalier, sont souvent considérés comme peu qualifiés, ce qui dévalorise leur importance. Dans un marché du travail en mutation, les personnes recherchent bien plus qu’un simple salaire : elles souhaitent des rémunérations compétitives, des avantages attractifs, des opportunités de développement et un environnement de travail positif.

Le taux de roulement élevé dans ces postes nuit à l’organisation et peut entraîner des coûts de remplacement, une perte de savoirfaire et une baisse de la qualité du service. Il est donc impératif de reconsidérer les pratiques de rémunération.

Depuis 2019, le salaire minimum a augmenté de 31 %, touchant plus de 200 000 travailleuses et travailleurs, dont 111 200 femmes. Le gouvernement vise à maintenir le salaire minimum à environ 50 % du salaire moyen, objectif récemment atteint avec 50,8 %1. Pour les organisations, cette hausse du salaire minimum soulève des défis en matière de gestion des coûts salariaux et de maintien de la compétitivité sur le marché.

L’IMPORTANCE DE L’AJUSTEMENT SALARIAL

Adapter les structures salariales pour garantir l’équité interne et externe devient une priorité. Cela nécessite une réévaluation régulière des salaires de base et une attention particulière aux avantages qui peuvent faire la différence. Les organisations doivent s’appuyer sur des analyses de marché pour s’assurer que leur rémunération reste compétitive. Certaines études menées par la firme-conseil Gallagher montrent que les organisations offrant des salaires alignés minimalement à la médiane du marché voient leur taux de roulement diminuer, compensant ainsi les coûts liés aux augmentations salariales2.

LES STRATÉGIES À ADOPTER

• Pour réussir l’ajustement des structures salariales, les organisations doivent adopter une approche systématique :
• Surveiller les tendances du marché : restez informé sur l’évolution des rémunérations pour ajuster les salaires de manière proactive et rester compétitif
• Réajuster les échelles salariales : la pandémie a accentué la nécessité de revoir les échelles salariales. Il est crucial de tenir compte de cette réalité pour garantir l’attractivité des salaires
• Éviter de trop s’approcher du salaire minimum : avec l’augmentation continue du salaire minimum, il est important que les salaires des postes de premier niveau ne soient pas trop proches de ce seuil afin de maintenir leur attractivité et réduire le roulement du personnel
• Adopter une approche proactive : surveillez les tendances du marché et ajustez les salaires en conséquence tout en veillant à ce que les écarts restent équitables entre les différentes catégories d’emplois
• Promouvoir un rattrapage salarial équitable : un rattrapage pour les emplois les moins rémunérés est essentiel afin de garantir un environnement de travail équitable et motivant. Les organisations doivent s’assurer que toutes les personnes salariées soient rémunérées de manière équitable
• Favoriser la transparence des critères de rémunération : la transparence concernant les critères de rémunération et les modalités d’augmentation des salaires contribue significativement à renforcer la confiance et la satisfaction au sein des équipes. Cette transparence favorise un climat de travail positif, où chaque personne comprend les attentes et les opportunités qui s’offrent à elle, ce qui peut réduire les tensions et améliorer la rétention des talents

LES NOUVELLES PRIORITÉS

Repenser la rémunération n’est pas seulement une nécessité pour attirer et retenir les talents, mais également une opportunité de redéfinir les valeurs et les priorités des organisations. Alors que nous réfléchissons à des stratégies plus équitables et compétitives, il est important d’engager un débat plus large sur la rémunération. Comment pouvons-nous établir des normes qui répondent non seulement aux besoins des personnes salariées, peu importe leur statut syndical, mais qui reflètent aussi les réalités économiques et sociales de nos communautés?

Les municipalités doivent s’interroger sur le rôle de la rémunération dans la promotion d’une culture de travail inclusive et équitable. Quels critères devrions-nous privilégier pour mesurer la valeur d’un emploi dans le secteur public? À l’heure où les attentes évoluent, comment pouvons-nous garantir que nos pratiques de rémunération ne soient pas seulement un outil de rétention, mais aussi un moteur d’engagement et de satisfaction au travail?

Ce débat est essentiel pour façonner l’avenir de nos emplois et garantir que les municipalités demeurent des employeurs de choix dans un marché du travail hautement concurrentiel. La réflexion collective sur ces enjeux pourra certainement mener à des solutions innovantes et permettre une culture organisationnelle résiliente et durable.

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Cette chronique a été publiée dans le magazine URBA de décembre 2024.